扬己之长，充分发挥比较优势

重组后，新联通的比较优势主要体现在：一是获得了以北方10省为主的宽带资源、WIFI热点资源、网络基础设施和固定及宽带用户群，无论是从基础设施还是从用户规模看，新联通在北方的固网宽带优势都是中国移动和中国电信短期内难以企及的。二是种种迹象表明，新联通将获得WCDMA牌照。作为最成熟的3G网络，WCDMA在全球运营良好，为新联通3G发展提供了一个较好的网络基础、产业链支持和业务范本。上述优势如同田忌最终赖以取胜的上马和中马的比较优势，是新联通赖以实现新突破的资本，需要充分发挥。一方面，新联通可以在固网业务居主导地位的北方，以现有的家庭客户、企业客户为基础，以家庭为单位或以企业为单位捆绑个人客户，分别提供“移动通信＋家庭固话＋宽带＋信息化”的打包业务和“企业固话＋企业宽带＋移动通信＋ICT服务”的打包业务，发挥移动与固定捆绑或融合的优势。另一方面，在获得WCDMA牌照后，新联通可以充分利用WCDMA以及固定宽带的数据传输优势，大力发展基于固定宽带的WIFI和WCDMA网络的融合业务，体现3G及融合优势。

避人之长，围绕“差异化”推进全业务

电信重组后，三家运营商均获得全业务运营资质，竞争的同质化趋势可能愈演愈烈。在激烈的竞争中，新联通不仅需要大无畏的拼搏精神，更需要“田忌赛马”避实击虚的策略，才可能改变全业务竞争中的弱势状态。为此，新联通要在充分认识自身差距的基础上，制订良好的攻防战略，尽量避开中国移动和中国电信的锋芒，依托新联通自身的“差异化”比较优势，“绕”、“超”结合，开展错位竞争。所谓“绕”，是要绕开中国移动在2G移动市场、中国电信在南方固网市场的优势；“超”，是要做强做大做精自身的优势业务，力争首先在区域范围内实现超越，远期能在全国范围内缩小差距，实现旗鼓相当。我们可以看到，中国电信和中国移动的“长”分别体现在：在南方固网市场，中国电信固网宽带资源丰富，实力强于新联通；在南北2G移动通信领域，中国移动占有绝对优势，南北两个大区实力均衡，移动网络的覆盖率、用户规模、品牌美誉度远强于新联通。为此，笔者认为，新联通可以按照南北有别的原则，避人之长，分区域各个击破。在北方，积极围绕客户需求推进固移捆绑业务和固移融合的FMC业务，增加客户黏性，巩固个人移动通信市场，扩大家庭客户市场和政企客户市场规模。在南方，新联通固网业务与网络资源较少，则可以依托相对较好的移动资源，主要针对个人客户大力推广多样化的FMS业务，如通过基站定位等技术，对于客户终端在限定范围内的通话收取较低的费用，在巩固个人客户的同时也进一步扩大市场规模；同时，有针对性地选择部分家庭与政企客户进行重点突破。

补己之短，为全业务发展提供有力保障

相对于中国电信和中国移动而言，新联通当前的“短”主要在于：两个实力相当的企业合并，面临较大的整合困难，尤其是企业文化的融合，甚至可能影响新公司的业务发展进程；网络方面，G网网络能力偏弱，南方固网宽带资源相对较少，可能影响全业务运营。那么，如何“补己之短”呢？笔者认为，“田忌赛马”通过对己方“下马”的合理利用，巧妙地弥补了己方马的整体劣势，新联通也可以通过加快整合步伐，推进机构调整和文化融合，加强网络建设，提升网络能力，同时积极从外部争取政策支持等一系列措施来内外兼修，为全业务运营提供有力保障。

1.推进组织机构调整。全业务运营不同于传统的运营，新联通在确定其战略定位后，需要尽快理顺各种关系，建立全新的、适应全业务运营的、市场导向的组织结构，这是全业务战略成功实施的关键保障。综观国外一流电信运营商，如英国电信、法国电信、德国电信等，为实施全业务运营，无一不是建立了能有效支撑全业务运营的组织结构。当前，新联通应根据市场与技术发展形势，借鉴国外全业务运营商组织结构设置的有益经验，同时结合新公司的运营特点，整合核心战略资源，围绕客户需求变化，建立端到端的市场导向的组织结构。如建立由业务运营、业务支撑、职能管理三大模块组成的矩阵式组织结构。其中，业务运营模块作为前台要面向市场；业务支撑模块根据前台需求，不断进行业务创新和各种融合业务的开发，有效支撑前台；职能管理模块则负责新公司整体战略的制定以及各种资源的协调。在业务运营的前台模块中，按照客户群分别设置面向大众个人市场的个人客户部、面向住宅或家庭的家庭客户部、面向社会公共部门和大中小企业的集团客户部。当然，组织是个动态系统，随着全业务运营战略的深入实施，这一结构也需根据环境变化适时调整和创新。

2.促进文化融合与创新。文化融合是新联通推进全业务运营过程中面临的难题，也是新联通真正实现融合性全业务运营的标志。企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的，必然带有其独特性。因此，重组后新联通的文化融合也不可能一蹴而就，应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。笔者认为需要关注以下方面：一是强化新联通新战略目标的凝聚功能。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的新目标，才可能把原来分属中国联通和中国网通的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而努力。二是突出以人为本的管理思想。新联通文化的载体是原中国联通和中国网通的员工，而人是企业最重要的资源，也是企业管理的核心，如何体现尊重人、关心人、激励人是新联通融合中极为重要的问题。三是通过互动交流实现文化融合。文化融于交流，没有交流就不会达到真正的融合。笔者认为，在重组过程中以及融合初期，新联通可以通过联合工作、经验交流会、发展研讨会等形式组织优秀文化与经验的交流，促进新公司新文化的形成。四是借助统一品牌等视觉形象产生认同感。重组后，新联通应尽快统一公司名称，重塑品牌形象，通过统一的公司名称和标识，塑造出一致的企业形象。

3.提升网络能力。可靠的、高质量的网络是新联通参与全业务竞争的基础。在移动网络方面，一直以来，广大客户心目中始终有“联通的GSM网络信号弱、通话质量差”的思维定势。电信重组为新联通重新树立网络品牌提供了良好机会。新联通应该抓住机会，加快GSM网络建设步伐，弥补GSM网络之前在覆盖上的劣势，改善城区、交通干线、旅游景点等重要场所的网络覆盖，加强在县、乡中心区域的广度覆盖。同时加强网络优化工作，提升网络质量，改善网络服务水平，建成优质的GSM和GPRS网络。在固定宽带网络方面，由于固定网络具有的天然优势，在相当长的时间内，无线宽带始终无法完全替代有线宽带，宽带业务将是全业务竞争的关键。因此，新联通还应注重固定宽带网络能力建设，在北方继续推进光进铜退宽带网络建设的同时，注重南方21省的固定宽带网络覆盖，以便为南方地区的全业务运营提供良好的网络保障。

4.积极争取良好的政策环境。三部委关于深化电信体制改革的通告明确表示，针对重组后新的市场架构，在一定时期内采取必要的非对称管制政策，促使行业格局向均衡发展。非对称管制主要涉及价格管制、份额管制、互连互通管制以及号码管制等方面。重组后，新联通的整体实力仍然弱于中国电信和中国移动，因而更应该对政府可能采取的非对称管制政策进行统一的对策研究，引导政府采取对新联通有利或负面影响较小的政策。如借鉴国外非对称管制政策经验，对市场份额占绝对优势的运营商实施份额管制。（作者单位：中国联通企业发展部）

(刘华 中国信息产业网-通信企业管理)